Resposta rápida: O custo de afastamento por LER/DORT vai muito além do salário do colaborador afastado. Somam-se queda de produtividade, substituição, retrabalho, encargos e risco de ação trabalhista. Na maioria das empresas, um único afastamento prolongado custa mais do que reequipar todo um setor com mobiliário ergonômico.
Nenhum relatório financeiro tem uma linha chamada “cadeira errada”. Mas o custo está lá, distribuído entre atestados, produtividade menor e turnover. Para RH, facilities e diretoria, entender o custo de afastamento por LER/DORT é o que transforma ergonomia de despesa em gestão de risco.
O que são LER e DORT e por que o escritório adoece
LER (Lesões por Esforços Repetitivos) e DORT (Distúrbios Osteomusculares Relacionados ao Trabalho) reúnem quadros como tendinite, lombalgia crônica e cervicalgia. No ambiente administrativo, elas raramente vêm de um esforço único: vêm da soma de oito horas diárias em postos inadequados. Os fatores mais comuns são:
- Assentos sem regulagem de altura e sem apoio lombar efetivo.
- Monitores fora da linha dos olhos, forçando flexão cervical constante.
- Ausência de apoio para antebraços, sobrecarregando ombros.
- Jornadas longas sem pausas ou variação de postura.
As camadas de custo que a empresa não vê
Custo direto: dias pagos de atestado, encargos e, em afastamentos longos, a manutenção do vínculo mesmo sem entrega.
Custo de substituição: hora extra da equipe, contratação temporária, tempo de gestor realocando trabalho.
Custo de produtividade: antes do afastamento há meses de presenteísmo — o colaborador comparece com dor e rende menos.
Custo jurídico: nexo entre doença e condições de trabalho abre espaço para ação com pedido de indenização e estabilidade.
Custo de reputação: clima interno, rotatividade e dificuldade de atrair talentos.
Presenteísmo: o custo que antecede o afastamento
O afastamento é o final de um processo, não o começo. Antes do atestado existem meses em que o colaborador comparece, cumpre a jornada e entrega menos do que entregaria sem dor. Esse período não aparece em nenhum indicador de RH, porque não há ausência para registrar.
O efeito prático é conhecido de qualquer gestor: a pessoa evita a tarefa que dói, alterna a postura o tempo todo, perde tempo de concentração e interrompe o trabalho com mais frequência. Em funções de análise ou atendimento, isso significa erro, retrabalho e ritmo menor — tudo sem uma linha no relatório de absenteísmo.
É justamente por isso que o custo de afastamento por LER/DORT costuma ser subestimado. Quem olha apenas os dias de atestado vê a ponta do problema. A perda acumulada no presenteísmo geralmente é maior do que a do afastamento em si, porque dura mais tempo e atinge mais gente ao mesmo tempo.
Sinais de alerta antes do primeiro atestado
Alguns indícios aparecem meses antes e são simples de observar:
- Queixas repetidas de dor em coluna, ombros, punhos ou pescoço, concentradas nos mesmos setores.
- Colaboradores levando almofadas, caixas ou apoios improvisados para o posto de trabalho.
- Melhora perceptível dos sintomas em períodos de férias ou de trabalho remoto.
- Aumento de idas ao ambulatório ou de consultas em ortopedia e fisioterapia no plano de saúde.
- Pedidos informais de troca de cadeira ou de mudança de lugar.
Nenhum desses sinais é conclusivo isoladamente. Juntos, indicam que o ambiente já está produzindo dano e que a conta está apenas esperando o primeiro atestado para se tornar visível.
Como calcular o custo de afastamento por LER/DORT
- Levante os atestados dos últimos 12 meses ligados a coluna, ombros, punhos e pescoço.
- Multiplique os dias perdidos pelo custo diário médio do colaborador (salário mais encargos).
- Acrescente o custo de cobertura da função durante a ausência.
- Compare o total com o investimento em adequação dos postos de trabalho.
Na prática, essa conta costuma surpreender. O que parecia um gasto evitável em mobiliário aparece como o investimento de menor risco disponível.
Como a ergonomia reduz o risco de forma concreta
Postos adequados atacam a causa, não o sintoma. Cadeiras com regulagem de altura, apoio lombar e mecanismo sincronizado permitem que cada colaborador ajuste o posto ao próprio corpo. Somando altura correta de tela, apoio de antebraços e orientação sobre pausas, o conjunto reduz a sobrecarga que gera LER/DORT.
Além do efeito na saúde, a adequação documentada fortalece a posição da empresa: demonstra diligência no cumprimento das obrigações de ergonomia e reduz a exposição em eventual discussão judicial.
Ergonomia como decisão financeira, não como benefício
Enquadrar mobiliário ergonômico como benefício ao colaborador enfraquece o argumento na disputa por orçamento, porque benefício é a primeira linha cortada. Enquadrar como gestão de risco muda a conversa: o item passa a competir com seguro, manutenção predial e conformidade, categorias que a diretoria entende como proteção do resultado.
Na prática, o argumento que aprova orçamento tem três partes: o custo já incorrido em afastamentos nos últimos doze meses, a exposição jurídica em caso de nexo comprovado, e o investimento necessário para eliminar a causa. Quando esses três números aparecem juntos, a decisão deixa de ser subjetiva.
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Perguntas frequentes
Como saber se as dores da equipe têm relação com o posto de trabalho?
Indicadores típicos são queixas concentradas em coluna, ombros e punhos, recorrência nos mesmos setores e melhora nos períodos de férias. Uma avaliação ergonômica confirma o quadro.
Investir em cadeira ergonômica realmente reduz afastamento?
Reduz o principal fator de risco do trabalho sentado. O resultado é maior quando a troca vem acompanhada de ajuste de tela, orientação postural e pausas.
Por onde começar quando o orçamento é limitado?
Priorize os postos de uso mais intenso e os setores com mais queixas. A adequação pode ser feita por etapas, sem parar a operação. Comece pelo grupo com maior exposição — jornada integral e histórico de atestado —, meça o efeito por alguns meses e use esse resultado para justificar a etapa seguinte. Essa sequência transforma o custo de afastamento por LER/DORT em um número que a diretoria acompanha, em vez de um risco abstrato que nunca entra no orçamento.
Fonte: Ministério da Previdência Social — gov.br
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